Dordrecht kijkt verder en breder

Iedere organisatie van enige omvang heeft ermee te maken: het opdelen in afdelingen, sectoren en teams. Daar zijn goede redenen voor (zoals het bundelen van vakmanschap) maar het brengt ook nadelen en risico’s met zich mee. Eenheden gaan steeds zelfstandiger opereren en hebben onvoldoende oog voor andere belangen van andere spelers. Die belangen kunnen gaan botsen, en misschien wel schadelijker: er worden kansen gemist om meer te bereiken met dezelfde inzet.

Het werk in de openbare ruimte is een loepzuiver voorbeeld van meerdere (interne en externe) partijen met uiteenlopende belangen en doelstellingen die afstemming behoeven. Het is ook de bestaansreden van platform ISOR. De gemeente is de aangewezen partij om voor meer afstemming te zorgen, juist door het veelzijdige karakter van dit type organisatie. Dit is geen nieuw inzicht maar het komt wel steeds nadrukkelijker in beeld omdat de complexiteit in de openbare ruimte de laatste jaren sterk is toegenomen.

Behoefte aan breder en vroeger afstemmen

Zo ook in Dordrecht, vertelt Robert de Geus, projectmanager bij de gemeente. ‘Bij het voorbereiden van projecten in de openbare ruimte zijn we natuurlijk gewend om in zogeheten programmeertafels operationeel af te stemmen met andere partijen, zoals nutspartijen en interne vakdisciplines. We merkten echter dat de planhorizon vaak te kort is om programma’s en planningen wezenlijk aan te passen. Bovendien zagen we naast nutsvoorzieningen nog meer aspecten die vroegtijdige afstemming verdienen, zoals maatregelen voor klimaatadaptatie en sociaal beleid. Kortom: we wilden breder en vroeger afstemmen.’

Vanuit die behoefte om breder en vroegtijdiger af te stemmen, is in Dordrecht een werkwijze ontstaan die inmiddels tastbare successen oplevert en die misschien ook voor andere gemeenten bruikbaar is. Robert vertelt over het ontstaan. ‘We hebben ongeveer een jaar gelden bij een van de programmeertafels de planhorizon verruimd van één tot drie jaar naar drie tot tien jaar en we hebben meer aspecten betrokken bij de programmering. Anders gezegd: we hebben een sprong van operationeel naar tactisch gemaakt. De ervaringen bij deze programmeertafel waren zo positief, dat we deze “tactische” werkvorm hebben uitgebreid met extra gebiedstafels, een externe tafel met onder andere nutspartijen en woningcorporaties, een strategische (sturings)tafel en een “tactisch loket” van waaruit dit alles wordt georganiseerd, geprogrammeerd, geagendeerd en geadviseerd. Ik ben een van de twee regisseurs van dit loket, samen met Evaline Bender.’

Houding en cultuur

De sprong van operationeel naar tactisch gaat natuurlijk niet met een vingerknip. Er is ook een bepaalde houding en cultuur in de organisatie voor nodig, legt Jan Booij uit. Hij is clustermanager Ruimtelijk Beheer bij de gemeente. ‘We waren in Dordrecht al gewend dat verkeersingrepen via de afdeling Beheer lopen. Bij de meeste andere gemeenten gaat dat via gescheiden afdelingen. Misschien dat het daardoor logischer voor ons is om ook andere belangen en sectoren bij ons werk te betrekken. En dan kom je al snel uit op tactische programmeertafels waar alles bij elkaar komt.’

De tactische programmeertafels hebben wel input nodig vanuit de verschillende vakdisciplines. Die wordt gebundeld via het ‘tactisch loket’. Van daaruit wordt de informatie doorgegeven aan de verschillende programmeertafels, op maat samengesteld zodat precies de benodigde informatie op elke tafel ligt. ‘Die inbreng “vanaf de werkvloer” is kenmerkend voor de cultuur hier in Dordrecht’, vertelt Jan, ‘en het heeft een positieve invloed op het resultaat van de projecten: als je eerst een “realiteitstoets” op de plannen toepast, loop je minder snel tegen onaangename verrassingen aan.’

Successen

Het succes van de Dordtse werkwijze is niet onopgemerkt gebleven in den lande. Onder meer in ISOR-verband, waar Dordrecht houder was van de ISOR-transitieklok, die de versnelling van transities met een krachtig netwerk van koplopergemeenten symboliseert. Maar waar blijkt dat succes uit? Wat gaat anders dan wanneer je minder breed en minder ver vooruit kijkt? Jan geeft een voorbeeld. ‘Bij rioolwerkzaamheden in en rond de Haringvlietstraat in de buurt De Staart hebben we ons licht opgestoken bij de sociale wijk- en gebiedsmanagers. Daar kwam onder meer naar voren dat de buurt sterke behoefte heeft aan een sociaal-culturele ontmoetingsplek. Die is er gekomen in de vorm van Het Staartje, een omgebouwde bouwcontainer die nu een sociale spilfunctie in de buurt heeft. Zonder die afstemming was zo’n plek er zeker niet gekomen. Een ander mooi recent voorbeeld van meerwaarde door afstemming vind ik het aan elkaar koppelen van twee projecten: het ene had grond nodig, het andere moest juist grond kwijt. Normaal zou je twee keer betalen: om de grond aan te voeren en om de grond af te voeren. Nu kon de grond mooi van het ene naar het andere project. Financieel gunstig en het levert extra uitvoeringskracht op.’

Van tactisch naar strategisch

Sinds ongeveer een jaar werkt de gemeente naast operationele en tactische tafels ook met een strategische tafel. Het woord zegt het al: hier komen kwesties aan bod die vooral op strategisch niveau spelen, zoals beleid rond duurzaamheid, de gemeentelijke mobiliteitsvisie of hoe de gemeente met participatie omgaat. De inzichten die dit oplevert, komen via het tactisch loket terug in de nieuwe projecten. En andersom worden de inzichten van de strategische tafel gevoed vanuit het tactisch loket.

De juiste grondhouding voor verdere stappen

Met afstemmen ben je nooit klaar. Het kan altijd beter en intensiever, er kunnen altijd meer kansen worden benut, erkennen ook Jan en Robert. Jan: ‘Zeker, we boeken successen en succesjes. Maar bijvoorbeeld in de afstemming met het sociale domein is nog winst te halen. We moeten nog beter elkaars taal spreken. Letterlijk, zodat we van elkaar weten wat we precies bedoelen. En de afstemming zou zich niet moeten beperken tot de voorbereidende fase; ook tijdens de uitvoering zijn er nog veel kansen te benutten en dat gebeurt nu nog onvoldoende.’ Robert: ‘We zijn nog niet zo lang bezig op deze manier en willen nog stappen zetten. Bijvoorbeeld data scherper en professioneler inzetten, zodat je uiteindelijk een gezamenlijk dasboard hebt waar alles in staat en waar aanpassingen automatisch worden doorgevoerd in andere systemen. Zo ver zijn we nog niet, maar ik denk wel dat we de juiste grondhouding hebben om dat te bereiken: nieuwsgierig zijn, open staan voor innovaties. En het gezamenlijke resultaat voor ogen houden, dus soms ook een stapje extra zetten als een ander het even niet kan bijbenen. En ook belangrijk: durven om op grond van je deskundigheid te toetsen of te corrigeren, zonder als hindermacht over te komen.’