Utrecht ontwart de kluwen bij werken aan raamwerk voor stedelijke programmering

Utrecht werd in 2019 wereldnieuws als stad waar de eerste fietsfile ter wereld werd waargenomen, niet lang na de opening van de grootste fietsenstalling ter wereld. Onder meer de New York Times besteedde er uitgebreid aandacht aan. Het is tekenend voor de intensivering van het ruimtegebruik dat maar doorgaat: een grote, snel groeiende stad die meer functies moet zien te herbergen op een areaal dat maar in beperkte mate meegroeit. ‘Je ziet die intensivering ook terug in de beleidsvorming’, stelt Bart van der Vossen, directeur Ruimte bij de gemeente, een eenheid waar ongeveer duizend mensen werken. ‘Er zijn zoveel claims en belangen om rekening mee te houden dat de betrokkenen soms een permanent gevoel van verlies hebben: je haalt nooit de ambities die je voor ogen had.’

Leuk en uitdagend

Van der Vossen ervaart die over elkaar heen buitelende ruimteclaims echter niet als een losing game. ‘Het is op een bepaalde manier leuk en uitdagend om optimale oplossingen te vinden voor de stad door slim af te stemmen. Ik zie vanuit mijn positie – vaak projectoverstijgend – dat er over het algemeen goede resultaten worden geboekt. Al begrijp ik goed dat het anders ervaren kan worden als je in een project zit dat tegen obstakels aanloopt.’ Jan Klopstra, strategisch adviseur bij de gemeentelijke unit Stadsbedrijven, ziet het net als Bart van de zonnige kant. ‘Het zal niemand zijn ontgaan dat er de laatste jaren nieuwe en lastige opgaven voor de openbare ruimte bij zijn gekomen. Opgaven die de organisatie op de proef stellen. Maar ik heb de indruk dat we een omslagpunt bereikt hebben: we zijn inmiddels gewend aan de nieuwe situatie en bezig om passende antwoorden te vinden.’

Roadmap

Wat zijn passende antwoorden voor een stad met een alsmaar toenemende intensiteit van het ruimtegebruik? Hoe krijg je meer grip op de projecten en beleidslijnen die zich onophoudelijk aandienen? Misschien wel met de roadmap integraal en stedelijk programmeren van de openbare ruimte die de gemeente sinds 2024 toepast en doorontwikkelt. Jan Klopstra is er al sinds de start nauw bij betrokken. ‘We hadden eerder al een systeempje om werkzaamheden in de openbare ruimte op elkaar af te stemmen, onder meer door de vervangingsmomenten in kaart te brengen. De roadmap gaat duidelijk verder en beschrijft een ideale situatie waar we naar toe werken. Belangrijk kenmerk is dat het denken begint bij de vitale systemen zoals nutsvoorzieningen, over de afzonderlijke projecten heen. Wat komt er op de stad af, welke acties zijn nu nodig om pakweg over vijftig jaar de stad goed te laten functioneren? Welke keuzes horen daarbij? Hoe stemmen we dat af met interne en externe partners? De inzichten vertalen we naar beslissingen op tactisch en operationeel niveau bij de verschillende projecten. En de projecten gebruiken we nadrukkelijk als lesmateriaal voor toekomstige strategische keuzes.’

Het werken met de roadmap is volgens Bart broodnodig. ‘De gemeentefinanciën zijn niet meegegroeid met de omvang van de opgaven in de openbare ruimte. Waar vroeger in principe genoeg geld was voor alles, moet je nu steeds vaker en steeds scherpere keuzes maken. Het ontwikkelen van een stabiel en langjarig investeringsprogramma, waar de roadmap een onderlegger voor is, helpt bij het maken van deze keuzes.’

Ook geduld betrachten

De roadmap wordt inmiddels breed toegepast en de heilzame werking zal steeds beter merkbaar zijn. ‘Er is van meet af aan nauw samengewerkt tussen Stadsbedrijven en Ruimte’, verklaart Jan de brede en succesvolle toepassing van het instrument. ‘Maar tegelijkertijd moet je ook geduld betrachten. Voor de manier van samenwerken die de roadmap ondersteunt is cultuurverandering binnen de organisatie nodig en dat is een kwestie van lange adem. Het is daarom des te belangrijker om tussentijdse successen te vieren. Ingewikkelde projecten die tot een goed einde zijn gebracht, zoals de herinrichting van de Amsterdamsestraatweg tussen de Weerdsingel en de Marnixlaan. Het is ons met de nodige inspanning gelukt om ingewikkelde kwesties rond onder meer riool en verkeersveiligheid op te lossen. Bart vult aan: ‘Bij dat project speelde ook problematiek rond ondermijning, ofwel vermenging van de bovenwereld met de onderwereld. Grootschalige herinrichting is een goede aanleiding om ook dat in één samenhangende beweging aan te pakken. Zo komen de samenwerkingsmogelijkheden vanzelf in beeld. Er zijn nu plannen om een vitaliteitsindex voor alle stadsstraten te ontwikkelen, met de bedoeling deze mee te nemen bij de prioritering van projecten.’

Hoewel de mogelijkheden tot samenwerking schier eindeloos zijn, wil dat niet zeggen dat het vanzelf gebeurt. Bart verklaart waarom. ‘Iedere betrokkene bij een project heeft verantwoordingsplicht, onder meer over de besteding van het budget. Dus hoe meer partijen samenwerken, hoe meer mensen iets te zeggen willen hebben over de koers en invulling. Dat vergroot de kans op haperingen.’

Kwaliteit van de samenwerking is de sleutel

Budgetten en afdelingen samenvoegen dan maar? Bart: ‘Dat zou vanuit een project gezien zeker helpen, alleen het is en blijft gewoon moeilijk voor mensen en afdelingen om bevoegdheden los te laten die zijn gekoppeld aan een bepaalde taak. Wat wel helpt: blijven investeren in kwalitatief hoogwaardige, effectieve samenwerking tussen afdelingen. Ieder organisatie van enige omvang heeft eenheden die georganiseerd zijn rond een bepaalde keten. Breuklijnen zul je dus altijd hebben. Het gaat er vooral om hoe je die breuklijnen wegwerkt, hoe je samenwerkt. De gekozen indeling maakt daarbij in wezen niet uit. Wat overigens wel helpt, is dat samenwerkende organisatieonderdelen van vergelijkbare omvang zijn, laten we in het geval van Utrecht zeggen enkele honderden tot duizend mensen. De diensten Ruimte en Stadsbedrijven in Utrecht voldoen daaraan, dat helpt bij effectief samenwerken.’

Tenslotte: ISOR helpt

Utrecht experimenteert volop bij het inrichten van samenwerkingsprocessen voor de uitdagingen die er in de openbare ruimte liggen. De roadmap is daarvan een heel tastbaar resultaat. Maar er zijn natuurlijk veel meer oplossingen denkbaar. Om te kijken wat er zoal is en wat werkt in een specifieke context, zien Bart en Jan ISOR als een zeer geschikt vehikel. Bart: ‘Ik neem deel aan het directeurenoverleg bij ISOR en ervaar dat altijd als een hele compacte manier om van elkaar te weten waar de ander mee bezig is en hoe het bevalt. En het eventueel over te nemen.’ Jan: ‘Tijdens de atelierdag van ISOR begin december 2025 lieten collega’s van Dordrecht zien dat recent gedeelde Utrechtse kennis over programmeren direct in praktijk is toegepast. En in gesprek met de gemeente Dijk en Waard over hun verdichtingsopgave, bleek hoe interessant dat voor Utrecht kan zijn. Juist omdat het een wat kleinere gemeente is dan de onze, is het interessant om te zien hoe je een organisatie slagvaardiger kunt maken.’ Bart besluit: ‘ISOR wordt inmiddels ook door het Rijk gezien en herkend als een interessante gesprekspartner. Dat helpt onder meer bij het inrichten van het datalandschap in dit domein. En ook het afstemmen van investeringen in de openbare ruimte waar het Rijk bij betrokken is, wordt daardoor een stuk eenvoudiger.’